亞馬遜平臺商業模式

亞馬遜已經成爲了全世界都無法忽視的巨無霸，亞馬遜廣告也成爲了全球第三大的廣告平臺，今日小編來和大家說下，亞馬遜的經營模式。
亞馬遜B2C的經營模式 亞馬遜主要經營模式是網上銷售，主要是與圖書出版商的合作。
亞馬遜不是產品的生產者，只是一個媒介，一個平臺，在圖書商與消費者之間架構一個平臺，一個渠道。
通過強大的互聯網來展示商品。
目前，海內外電商走向線下的例子尚且不多，但上述趨勢已經窺斑見豹。
2014年亞馬遜爲了備戰“黑色星期五”促銷日，專門建了一個新的倉儲同時作爲線下客戶體驗中心。
與傳統零售想要融合線上線下流量、形成互補的目標不同，亞馬遜開設實體店，真正目的是多增加一些端口，吸引更多的流量到線上。
亞馬遜的實體書店、Amazon go等實驗也都是出於此的考慮。
時至今日，亞馬遜已經成爲全球市值第一的企業，並且在努力擴展新的市場站點，未來，相信亞馬遜經營模式也會越來越多元化與全球化。

亞馬遜是全世界最以客戶體驗爲中心的企業。
支撐亞馬遜飛輪的是基於客戶體驗三大支柱豐富的選擇、便利和低價強大的技術能力和數據化運營是驅動飛輪加速的引擎。
在亞馬遜每個人都知道“飛輪”其起點就是客戶體驗這是指以客戶體驗爲 出發點的一個良性循環。
貝索斯認爲在亞馬遜的飛輪裏當客戶體驗好的時候 流量自然會增加更多的流量會吸引賣家來網上賣東西這樣消費者就有了更多更 豐富的選品以及獲得更方便的服務這也將進一步提升客戶體驗。
隨着飛輪的不 斷成長亞馬遜的運營成本會被分攤成本結構將會更加合理可以將省下來的錢返 還給消費者以形成低價這也是提升客戶體驗的一個重要因素。
建議你可以看一下這篇文章： 亞馬遜運營模式分析

京東和亞馬遜（包括amazon美國官網）商業模式有什麼異同？ 順便帶上京東小弟弟吧。
三者作爲電商平臺，面臨共同的市場痛點。
目標市場：生產者（賣家）、消費者（買家） 市場痛點：賣家當下如何賣得又快又多，後續如何擴張、發展；買家希望選擇多、到貨快、正品保證、價格划算（含運費）。
京東、亞馬遜、阿里巴巴針對這些痛點運用的商業模式創新策略對比如下： 相同之處： 不同之處： 亞馬遜的商業模式如下： 亞馬遜的商力爲139，等級爲AA-，商業模式首屈一指，盈利能力極強。
阿里巴巴的商業模式如下： 阿里巴巴的商力爲189，等級爲AAA級，商業模式無雙，盈利能力超強。
更多詳情可以參見企業管理出版社的《商業模式革新》一書。
2019-02-26 15:23 贊同4

《亞馬遜的物聯網之道》一書由人民郵電出版社北京普華文化發展有限公司出版。
作者簡介 約翰·羅斯曼（John Rossman） 前亞馬遜第三方開放平臺總監（掌控的部門佔亞馬遜交易量的50%），現爲Alvarez Marsal公司執行董事。
譯者簡介 劉燕 中國民生投資集團新業態研究中心副主任，負責商業模式設計及戰略規劃，清華大學蘇世民學院學生導師，清華大學工業4.5研究院聯執院長。
內容簡介 200億臺互聯設備、3000億美元收入、11萬億美元的成本節約，未來十年，物聯網將爲我們鋪展開一個巨大的新市場，如何在其中找到自己的位置，建立自己的商業模式？亞馬遜的策略與方法值得借鑑。
《亞馬遜的物聯網之道》一書作者曾管理佔亞馬遜交易量50%以上的第三方開放平臺業務部門，深諳亞馬遜的戰略發展之道。
在本書中，他將亞馬遜在物聯網領域的發展策略總結爲十個具有普適性和可操作性的行動原則。
他以鮮活的、來自內部人的實例，講解了亞馬遜如何將創新的物聯網技術融入整個企業的運營流程，如何構建以數據爲中心的商業模式，以及如何在此基礎上重新定義用戶體驗。
無論是傳統企業還是新技術企業，都可以在物聯網的世界裏佔得先機，而亞馬遜的方法與原則將是他們進入這一未知世界的行動指南。
圖書目錄 序章/001 原則1 互聯設備重塑用戶體驗/015 原則2 隨時隨地滿足用戶/029 原則3 通過互聯設備持續改善/041 原則4 物聯網如何提供更好的見解和分析/053 原則5 大處着想，小處着手/071 原則6 如何利用物聯網成爲平臺型公司/089 原則7 以結果爲導向的業務模式/109 原則8 數據就是商業模式/121 原則9 顛覆行業價值鏈/137 原則10 協同效應的飛輪/151 結語 開發你的物聯網戰略和計劃/163