亞馬遜公司的主營業務是什麼

亞馬遜是全球最大的電子商務平臺，主要面對全球的市場，也就是國外的市場（是向歐洲各國，北美，日本，中東，澳大利亞，新加坡，南美等這些發達國家地區，市場廣闊）

亞馬遜平臺（Amazon,簡稱亞馬遜），是美國最大的一家網絡電商平臺，公司位於華盛頓州的西雅圖。
是經營電子商務行業的領頭羊之一，亞馬遜公司是1995年成立，剛開始只做網上書籍售賣業務，後來擴展 到了其他產品。
現在已經是全世界商品品種最多對的網上零售商和第二互聯網公司，亞馬遜是北美洲、歐洲等地區的主流購物平臺。
亞馬遜是貝佐斯在1995年創立的,剛開始叫Cadabra,實際是網絡書店。
然而有遠見的他看見了網絡的潛力，當時實體書店提供20萬本書時，網絡書店提供的更多。
如今亞馬遜已是全世界用戶數最多 的零售平臺，遠遠甩開了沃爾瑪、蘋果及阿里巴巴等平臺。
亞馬遜平臺主要營收是通過收取15%的交易佣金，亞馬遜在平臺上制定各種規則與制度都是爲了提高交易量。
亞馬遜是將客戶當上帝的公司，因爲很多平臺規則都偏向客戶，以買家爲中心。

徐州知豆跨境電商服務有限公司成立於2020年10月12日，位於江蘇省徐州市賈汪區經濟開發區淮海（國際）跨境產業園智和樓A座。
公司集培訓、服務、營銷爲一體的企業，專注爲跨境電商企業提供一站式管理解決方案。
公司簡介 徐州知豆跨境電商服務有限公司成立於2020年10月12日，位於江蘇省徐州市賈汪區經濟開發區，註冊資本100萬元。
公司集開發、服務、營銷爲一體的企業，專注爲跨境電商企業提供一站式管理解決方案。
主營業務 徐州知豆跨境電商服務有限公司是集培訓、服務、營銷爲一體的企業，專注爲跨境電商企業提供一站式管理解決方案，主營業務涵蓋：跨境電商亞馬遜培訓服務、跨境電商亞馬遜代運營服務、跨境電商亞馬遜自運營，跨境電商實戰技巧培訓、亞馬遜平臺代運營及企業人才孵化系列服務及合作。
產品及服務 亞馬遜運營培訓 涵蓋亞馬遜平臺各板塊的基礎實操，從基礎的亞馬遜運營知識到選品技巧，導師團隊培訓以結果爲導向，提供邏輯嚴密的課程體系，分享實戰經驗精華，解答疑難問題，理論+技能+實操步步提升，幫助賣家打開運營新思路。
聯合代運營 提供亞馬遜代運營服務，助力企業在未來圍繞跨境電商的產品開發、市場渠道拓展、品牌的塑造和傳播等各方面打下良好的基礎。
企業人才孵化 根據企業現狀和需求，診斷並定製合適的實操計劃，有針對性的爲企業培養輸送人才，注重人才的實用性與實效性。
企業文化 理念：專注跨境電商陪伴賣家成長 精神：團結、奮進、求實、創新 願景：連接世界 成就未來 價值觀：感恩、誠信、務實、共贏

AWS最早的模型在2002年就出現了，2006年正式上線，包括了最核心的EC2, S3和SQS。
Google的GAE最早是 2008年出現，比亞馬遜晚了起碼兩年。
現在回頭解釋可以套用各種想必如此的原因，不過回顧歷史，這裏面有一定的偶然性和必然性。
從Brad Stone 2013年寫的關於亞馬遜歷史最權威的The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon一書裏，可以歸納出幾個因素：互聯網骨灰級大咖Tim O'Reilly在2002年早期拜訪了Bezos，希望跟亞馬遜談個合作。
合作沒談成，但此次會面對Bezos影響深遠，因爲O'Reilly的提議讓他意識到亞馬遜的數據是可以開放出來讓第三方程序員來使用的 - 如果亞馬遜不這麼做的話，O'Reilly這樣的牛人可以直接寫個爬蟲程序把很多公開數據從網頁上扒下來。
很快Bezos讓Colin Bryar和Rob Frederick組織了第一屆的亞馬遜開發者大會，開始發佈自己的API。
大會很成功，然後有了一個名字：Amazon Web Services。
亞馬遜的核心業務電子商務有太強的季節性，這在2002-2003年已經成爲公司越滾越大的年度噩夢。
如何有效地配置具備足夠擴展性而且可以持續上線的基礎系統的確是一個迫在眉睫的瓶頸，而且也只有亞馬遜有這個生存壓力。
Google那個時候剛剛享受到賣廣告的甜頭，在考慮兩年後2004年的IPO，不需要考慮這種問題。
所以，亞馬遜具備開發雲服務所需要的企業動力和壓力。
Bezos當時對一本書Creation: Life and How to Make it（2001年出版）非常癡迷，讓公司高管人手一冊地讀。
此書作者Steve Grand無意中給亞馬遜高管指出了一條解決配置IT資源的路徑：把IT基礎設施分化到最小的原子單元，讓程序員可以以最大的自由度來選擇各類stack。
Bezos馬上組建小團隊開始頭腦風暴如何組建這些最小單元。
所以，當時的亞馬遜從上至下已經在往一個朦朧的大方向努力。
2004年，亞馬遜當時負責IT基礎設施的高管Chris Pinkham希望能回到老家南非。
爲了挽留住他，亞馬遜就在好望角開了一個小辦公室，讓Pinkham可以遠程辦公。
Pinkham帶了一個程序員Chris Brown，兩個人遠離天威難測的Jeff Bezos很開心，爲了能跟西雅圖的總部保持隨時在線，弄出了最早版本的EC2和S3。
這個最重要的裂變因素有一定的偶然性。
當時如果Pinkham呆在喫高管不吐骨頭事必躬親的Bezos身邊，還不一定能順利地完成早期的開發。
2006年亞馬遜的董事會並不看好AWS，包括赫赫有名的硅谷風投神人John Doerr，因爲這看起來完全跟電子商務的主營業務沒有關係，而且那時電子商務的主要產品書籍仍然在虧錢。
絕大多數其他公司的董事會按照正常的商業邏輯，多半會否決上線AWS這樣瘋狂而大膽的新產品，但是在亞馬遜的董事會上Bezos有極強的影響力。
而且，當時他已經成功地運營了極具前瞻性的衆包產品Amazon Mechanical Turks，向董事會證明亞馬遜是可以走出主營業務，開發出成功的新產品的。
這些因素使得Bezos可以說服董事會，開AWS的綠燈。
當然，Bezos曾經強行上線過很多失敗的產品。
AWS在那個年頭脫穎而出，大獲成功，可以說是Bezos力排衆議，英明威武；也可以說。
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運氣不錯，試了那麼多新產品，總算成了一個。
最後但也是很重要的一個因素，是Bezos整體的商業哲學。
Bezos一直堅信亞馬遜的價值在於提供近似於水電的基礎設施服務，這樣纔可以最好地服務於用戶。
他認爲成本應該越低越好，價格應該越低越好。
這樣的商業邏輯，跟一時瑜亮的Jobs是截然相反的：喬布斯是高價+小量+超額利潤；Bezos是超低價 + 巨量 + 微薄利潤（只要足夠到董事會不開除他就行）。
在這樣的思想指導下，AWS一開始的價格非常低，因爲Bezos壓根兒就沒準備在短期內盈利，而且他刻意壓低價格，不想引起潛在競爭對手的注意（Jobs則無所畏懼）。
谷歌主營業務廣告的利潤非常之高，在當時既沒有壓力，也沒有動力，更加沒有說得過去的理由，來介入一個新起的看起來根本不賺錢的買賣。
Google的Eric Schmidt說，他在兩年裏，發現很多startup都在用同一家公司的服務：亞馬遜。
這才讓他意識他亞馬遜已經在下一盤很大的棋。
The rest, was history。
請指正： @AWS